Собственник и наемный менеджер, Кто есть Ху?

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Собственник и наемный менеджер, Кто есть Ху?». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Содержание

1. Ошибки владельцев бизнеса

2. Собственник и наёмный руководитель: кто эффективнее?

3. Вечные вопросы отношений директора и собственника

4. Отдельные комментарии к «принципам»

5. Делегируем: собственнику – стратегию, директору – управление

6. Функции владельца бизнеса: что нужно вести и контролировать самостоятельно

7. Кто такой фактический владелец имущества

8. Преодоление дистанции: без посредника

9. Что должен знать и уметь управляющий бизнесом?

10. Развитие карьеры: ты партнер, и что дальше? — новости Право.ру

11. Краткая история менеджмента

Модели поведения собственника и менеджера различаются, поскольку собственник живет за счет прибыли, а менеджер — на заработную плату и за счет личного потребления на деньги организации. У них разные модели поведения, основанные па разном представлении о том, как организация должна развиваться и какая у нее должна быть структура финансовых результатов (соотношение «затрата — прибыль»).

Итак, наемный менеджер занял свое рабочее место. Его должность называется “управляющий партнер”. С этого момента и собственник, и наемный менеджер должны быть единым целым, оба должны прилагать усилия в направлении взаимовыгодного и эффективного сотрудничества в сфере управления. Взаимная выгода заключается в достижении каждым из них своих личных целей, а они очень разные. Под эффективностью подразумевается дальнейшее развитие фирмы, увеличение ее конкурентоспособности.

Вот так выглядит основная технология приобщения партнера к процессу управления бизнесом.

Если кому-то интересно узнать, когда наемный менеджер преуспевающего предприятия может получить приглашение от собственника, стать не только партнером по управлению фирмой, но и партнером по собственности, т.е. совладельцем бизнеса, я приведу слова директора Таллинской школы менеджеров Владимира Тарасова, чью точку зрения разделяю. Вот как он отвечает на этот вопрос:

“Обретение партнера по собственности подобно браку: жениться легко, развестись сложнее. Обретение сособственника в лице наемного работника подобно неравному браку: тут уже мотивы женитьбы должны быть существеннее. В каких случаях обычно человек не просто общается, а еще и женится? Когда ощущает некое специфическое качество своей потенциальной “половины”, из-за чего боится ее потерять и привязывает к себе браком.

Что это за специфическое качество? Имя ему – незаменимость. И если незаменимость другого человека ощущается не как сиюминутная, то человек готов и на неравный брак, даже если окружающие будут ему сочувствовать и считать его проигравшей стороной.

Вот в каких случаях наемного менеджера делают совладельцем. Когда сама мысль о том, что его можно кем-либо заменить, кажется глупой и опасной. Когда его незаменимость не тяготит, а радует и восторгает, когда она видится не результатом его хитроумных манипуляций и интриг, а подарком судьбы. Незаменимость менеджера – это сплав результативности, управляемости и лояльности к основному собственнику. Однако не забудем и про страх. Ведь если нет страха потерять человека, то и брак не обязателен, не правда ли?!

Ошибки владельцев бизнеса

В первую очередь, нужно понять свои ошибки:

1. Самая распространенная ошибка владельца – он «заигрывается» в стартап. От рождения идеи до времени, когда бизнес начинает стабильно работать, владелец обычно выполняет функции идеолога, стратега и топ-менеджера. Но бóльшую часть сил отнимает именно оперативное управление – решение ежедневных проблем, борьба за выживание и получение прибыли. Непосредственное руководство компанией засасывает. Поэтому в момент расширения, когда от владельца ждут постановки целей, создания идеологии и разработки стратегии развития, он занимается решением текущих задач. Вместо того, чтобы развиваться, компания продолжает «просто работать».

Когда штат компании превышает 10-12 человек и появляются первые линейные руководители, владелец уже должен осознать, что его основные и первоочередные функции – развитие продукта и построение компании. В этот момент ему нужно как можно быстрее передать рутинные обязанности топ-менеджерам.

Собственник и наёмный руководитель: кто эффективнее?

Опубликовано 03 сентября

Владелец бизнеса VS ТОП-менеджер

Действующие лица: дезорганизованные сотрудники. Занавес открывается.

Одни сотрудники мечутся, мучительно выбирая — чьи же поручения и какие задачи выполнять в первую очередь: «срочно позвонить клиенту, чтобы решить с ним критическую ситуацию» или “выполнить свежеполученное распоряжение собственника купить лампу в магазине и вкрутить её в коридоре, т.к. не должно быть там перегоревших ламп».

Другие работники идут пить кофе с заготовленными пуленепробиваемыми отговорками для своего руководителя в стиле “босс мне поручилил другую задачу, поэтому я и не успел”.

Третьи же, не мудрствуя лукаво, выбирают для выполнения только те задачи, которые приходятся им больше всего по душе, наиболее комфортны и требуют наименьших усилий. Благо, есть из чего выбирать: те, что были поставлены в начале недели руководителем, или те, что поступили сегодня с утра от проходившего мимо собственника.

Как вы думаете, какова вероятность того, что в этих условиях наиболее приоритетные и важные задачи для компании будут выполнены своевременно и с должным качеством?

Собственник не занимает формально никакой должности, но активно вмешивается в процессы, не согласовывая свои действия с ответственными за процессы, непосредственными руководителями сотрудников и топ-менеджерами компании. В этом случае возникает проблема “играющего собственника”.
Собственник занимает некую должность (например, генерального директора), но постоянно «вылезает» за её рамки, перепрыгивая различные уровни управления с теми же самыми шаблонами поведения, как и в предыдущем пункте. Естественно, это также приводит к проблеме “играющего собственника”.
Действия собственника в рамках управленческой деятельности подробно описаны, формализованы и согласованы на всех уровнях системы управления компанией. В этом случае я буду употреблять термин “управляющий собственник”. Далее речь пойдет именно о том, как из “играющего собственника” стать “управляющим собственником”.

“Перелётная птица”. Признаки: прилетает как вихрь, также и улетает. Через некоторое время возвращается. Типовые проблемы такого собственника: начинает заниматься параллельными бизнесами, подменяет неинтересный и требующий сил процесс управления на “быстрые набеги”. При этом недовольны другие совладельцы, которые делегировали право заниматься бизнесом своему партнёру либо через устные договорённости, либо через назначение его на должность генерального (или какого-либо ещё) директора.
“Динозавр”. Признаки: ежедневно проводит полный рабочий день в офисе или в другом месте, где создал себе рабочее место (мне известны случаи, когда таким рабочим местом был личный кабинет на заграничной вилле). В отличие от “перелётной птицы”, вносит хаос ежедневно. Работа заключается в основном из двух составляющих: сам генерирует проблемы и сам же их потом решает. Типовые проблемы такого собственника: перегорает, теряет веру в бизнес, страдает нервным перенапряжением и срывами.

Вечные вопросы отношений директора и собственника

Я ни разу не видел владельца, который бы не хотел внести в работу компании «системность». Именно отсутствие системности, с точки зрения собственника, является одним из главных тормозов. И для менеджера рано или поздно она становится красной тряпкой. Это еще один паттерн: выстроенная менеджером система в глазах собственника является несистемной. Даже если подчиненный создает машину продаж, обслуживания, «окучивания» клиентов, собственник все равно будет ждать большего.

Кроме того, собственник сам является фактором нестабильности, автором новых идей – его «горшочек» продолжает варить, выдавая новые идеи, часто противоречащие тем, которые менеджер положил в основу системы.

Когда собственник и я утвердили в структуре отдела центр телемаркетинга, работающий на внутренние нужды (поиск клиентов и оценка их удовлетворенности), я не предполагал, что всего через пару месяцев мне придется обсуждать превращение этого центра в отдельную бизнес-единицу, работающую на внешних заказчиков. Разрушительность этого паттерна очевидна (и мой отдел в итоге распался). Как, впрочем, и польза: он предотвращает застой и делает позицию менеджера более ответственной. Отстаивайте перед собственником свое видение системы, если оно осознанно; не поддакивайте «новым идеям», не проанализировав их.

Свобода в выборе системы оплаты приводит к ухудшению отношений. Менеджер может работать на окладе, на «спущенной сверху» системе оплаты, но здесь речь о третьем варианте, когда собственник дает менеджер относительную свободу в определении его собственной системы компенсации. Плюсов в таком варианте много для обеих сторон. Наемный управленец получает возможность завязать оплату на свои сильные стороны (например, ввести процент от выручки/продаж или, наоборот, от прибыли), а для собственника это подтверждение прочного укоренения менеджера и его сознательного отношения к деятельности.

Положительный эффект длится до тех пор, пока менеджер не начинает перевыполнять планы. С одной стороны, именно это и нужно владельцу, с другой – менеджер начинает претендовать на оплату выше той, которую готов на него потратить собственник. Владелец начинает сомневаться в объективности придуманной системы оплаты и пытается воздействовать на нее. Начинается «пересмотр», который осложняет отношения между сторонами, его результатом могут стать неэффективные решения (окладная модель) или увольнение «оскорбленного» управляющего.

Часто менеджер приходит в качестве руководителя одной бизнес-единицы, а затем собственник делает его руководителем или куратором других подразделений. На волне драйва обе стороны могут питать иллюзии относительно продуктивности этого решения. Но быстрого роста как вверх, так и вширь нужно опасаться.

Отказать собственнику «промониторить вот тех ребят» сложно, но необходимо, иначе:

1) менеджер испортит отношения с «теми ребятами», которые сделают его чужаком или, напротив, слишком «своим»,

2) начнется инфляция менеджера, рассредоточение сил на разнообразных проектах, повышающее степень доверия собственника, но резко снижающее эффективность.

Выгорания не происходит, но не происходит и ничего полезного. Для меня в такой ситуации проще заявить о нежелании преждевременно нести дополнительную ответственность.

Собственник может выступать в разных ролях. Мне чаще всего приходилось видеть две: «полевой игрок» и «инвестор». Оба варианта создают неудобства для менеджера. «Игрок» специализируется на тяжелых переговорах и проектах, активно участвует в деятельности компании, понимает проблемы продвижения, но своим участием мешает работе менеджера.

Когда я выстраивал в сервисной компании систему индустриального обслуживания, собственник – «игрок» периодически долбил меня «важными клиентами», из-за которых приходилось все бросать и бежать.

С другой стороны, собственник – «инвестор» не мешает плавному развитию компании. Для него важен результат действий менеджера и эффективность вложений. И от менеджера всегда требуется готовность оправдать свои, не всегда понятные, действия.

Один из моих боссов, глядя в мои отчеты, постоянно размышлял вслух, стоит ли дальше развивать мой проект (прибыль была не большая) или проще сдать площади в аренду. Я не смог заразить его своей моделью развития проекта или ему действительно было неинтересно – все равно возникло отношение недоверия, которое трудно преодолеть.

Собственник предложил пару вариантов, шедших в разрез с моей моделью, но дававших «короткую» прибыль. Я сдался, согласился с его поправками, и это было ошибкой. Варианты не сработали, частично из-за того, что я в них не верил. Формально приняв инструкции собственника, как менеджер, я засчитал себе поражение. С того случая я не воспринимаю собственника как руководителя или как источник ценных указаний. Я уверен, что профессиональный управленец всегда должен лучше собственника знать, как добиться тех целей, которые тому нужны.

Собственник и владелец — в чем разница. Собственник. По простому — это тот человек, на чье имя оформлен конкретный автомобиль, то есть чьи данные отражены в Паспорте транспортного средства (ПТС) и свидетельстве о регистрации. Кто же такой законный владелец ТС? Данный вопрос становится актуален для людей, попавших в ДТП, ведь именно он несет ответственность за причиненный вред. В соответствии со ст.1079 ГК РФ обязанность возмещения вреда, причиненного источником повышенной опасности (то есть при использовании транспортного средства) возлагается на гражданина, который владеет источником повышенной опасности на праве собственности, праве хозяйственного ведения или праве оперативного управления либо на ином законном основании (на праве аренды, ПО ДОВЕРЕННОСТИ на право управления транспортным средством и т.п.). Таким образом, законным владельцем ТС является любое лицо, которое на ЗАКОННОМ ОСНОВАНИИ находится за рулём и управляет транспортным средством. И именно владелец транспортного средства является надлежащим ответчиком по делам о возмещении ущерба, причиненного в результате ДТП. Я думаю, что Вы поняли в чем разница

Фактический владелец имущества – физическое лицо, в интересах и (или) по поручению которого номинальный директор — владелец имущества осуществляет права собственника этого имущества на основании договора номинального владения имуществом.

Данное понятие ввели в практику федеральный закон № 140-ФЗ от 08.06.2015 года «О добровольном декларировании физическими лицами активов и счетов (вкладов) в банках и о внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации».

Категорией «фактическое владение» охватываются ситуации, когда существует основание установления владения, а также те, когда отсутствует любое основание (титул) для осуществления владения или владелец не может доказать наличие такого титула. Фактическое владение может оказаться и титульным, и беститульним, при квалификации ситуации как фактического владения это не должно приниматься во внимание, главное — выяснить, действительно ли лицо держит имущество у себя.

Дополнительные понятия введенные законом

договор номинального владения имуществом — договор, который заключен в соответствии с законодательством иностранного государства и на основании которого права собственника имущества, принадлежащего физическому лицу, передаются иному лицу, осуществляющему эти права в интересах и (или) по поручению данного физического лица;
номинальный владелец имущества — лицо, осуществляющее права собственника имущества в интересах и (или) по поручению физического лица на основании договора номинального владения имуществом;
фактический владелец имущества — физическое лицо, в интересах и (или) по поручению которого номинальный владелец имущества осуществляет права собственника этого имущества на основании договора номинального владения имуществом.

собственник — орф. собственник, -а Орфографический словарь Лопатина
собственник — собственник м. 1. Владелец собственности. 2. Тот, кто стремится обладать, распоряжаться кем-либо, чем-либо. Толковый словарь Ефремовой
СОБСТВЕННИК — Субъект собственности, физическое или юридическое лицо, обладающее правом собственности, выступающее в роли владельца, распределителя, пользователя объекта собственности. Экономический словарь терминов
собственник — См. собь Толковый словарь Даля
собственник — Собственник, собственники, собственника, собственников, собственнику, собственникам, собственника, собственников, собственником, собственниками, собственнике, собственниках Грамматический словарь Зализняка
собственник — сущ., кол-во синонимов: 11 владелец 54 владетель 10 домовладелец 6 обладатель 11 принципал 8 проприетер 1 проприэтер 1 своеземец 3 суперсобственник 1 хозяин 63 хозяйчик 5 Словарь синонимов русского языка
собственник — СОБСТВЕННИК, а, м. 1. Владелец имущества. Крупный земельный с. Мелкий с. 2. Человек, к-рый стремится больше иметь, поглощен собственническими интересами. С. по натуре. / ж. собственница, ы. Толковый словарь Ожегова
собственник — -а, м. 1. Владелец какой-л. собственности. Собственник дачи. Мелкий земельный собственник. □ В сорок лет от роду Игнат Гордеев сам был собственником трех пароходов и десятка барж. М. Горький, Фома Гордеев. 2. перен. Малый академический словарь
собственник — СОБСТВЕННИК -а; м. 1. Владелец какой-л. собственности. Крупный земельный с. Мелкий с. 2. Неодобр. Тот, кто стремится безраздельно обладать, распоряжаться кем-, чем-л. Кто-л. — типичный с. С. в любви. ◁ Собственница, -ы; ж. Собственнический, -ая, -ое. Толковый словарь Кузнецова

Как правило, этот термин используется в юридической науке и практике, посвященной интеллектуальным правам. Определение термина дано в статье 1229 Гражданского кодекса РФ: это «гражданин или юридическое лицо, обладающие исключительным правом на результат интеллектуальной деятельности или на средство индивидуализации».

О том, кто такой правообладатель, говорит также Земельный кодекс и часть 1 Гражданского кодекса, где указано, что право собственности на объект, имеющий собственника, может быть приобретено другим лицом на основании договора с согласия законного владельца.

Для понимания последующих сравнений объединим понятия владельца бизнеса, основателя с функциями предпринимателя и инвестора. Это разные функции и понятия, но они достаточно часто встречаются вместе и создают единый образ собственника бизнеса.

Различия между наемным работником и собственником связаны не столько с положением или полномочиями, сколько с мышлением и подходом к делу. То, что перечислено ниже – хрестоматийно, но, несмотря на общую известность, встречается с удивительным постоянством. Из моральных принципов или исключительно из прагматичной оценки, но важно не забывать о следующем.

Крупные западные компании принесли с собой разнообразный и дорогостоящий инструментарий. Целью одного из основных наборов новшеств стало сокращение дистанции между теми, кто получает прибыль и теми, кто работает за заработную плату. Понятия миссии компании, социальная ответственность бизнеса, многочисленный инструментарий тимбилдинга, корпоративные средства массовой информации и сложные мотивационные конструкции, прописанные в регламентах премирования, прочно вошли в российскую действительность.

Двигает ли западной корпоративной культурой холодный расчет или соучастие в жизни исполнителей – не имеет никакого значения. Имеет значение то, что в западных компаниях понимают: сокращение дистанции между собственником и исполнителями – это необходимые и окупаемые инвестиции. Российские компания, дублируя подход западных коллег, нередко не осознают цели этих мероприятий. Командный дух, мотивационные фонды и корпоративные праздники становятся самоцелью, не вызывая соучастия исполнителей в успехах и неудачах компании.

Разделение исполнительного и стратегического управления было обосновано не только обозначенными противоречиями, но доказало свою эффективность и в управлении людьми. Структура управления предприятием, в том виде, в котором мы привыкли ее видеть, формально проявилась еще в Средние века, в Северной Италии. Операционное управление доверялось исполнительному органу (назовем его генеральным директором), стратегическое – совету директоров. Подобное разделение доказало свою эффективность: сейчас сложно представить средний и крупный бизнес без этого разделения. Однако в крупных предприятиях России нередко практикуется прямое операционное управление собственником или группой собственников.

Если нанять генерального директора не представляется возможным, то важно помнить следующее:

полного взаимопонимания между наемным персоналом и собственником бизнеса не достичь. Но важно помнить, по каким причинам это невозможно. Это поможет реально оценивать возможности исполнителей и не накапливать конфликты в компромиссах и во взаимном разочаровании;
ESOP (An employee stock ownership plan) – является пиком признания вклада сотрудников в развитие компании. Смысл компаний или соглашений этого типа заключается в предоставлении сотрудникам права собственности и/или права на прибыль компании. Еще одним популярным вариантом в западной практике стало формирование мотивационного фонда в зависимости от прибыли бизнес-единицы или любой другой организационной единицы. В России это работает плохо. На фоне кризиса доверия к владельцам бизнеса сотрудники компании не обладают значимыми сбережениями, чтобы полноценно рассчитывать на потенциальные долгосрочные доходы. Но стоит помнить о существующей практике как об инструменте, доказавшем право на жизнь;

1 Управление по KPI Система KPI в отечественном бизнес-пространстве… … 15.06.2021 • Валентина Клавдеева

Социально-профессиональный статус.
Определение потребителей и их мотивационных предпочтений
Формирование стратегии
ПРЕДИСЛОВИЕ К РУССКОМУ ИЗДАНИЮ
Несбалансированность системы целей и показателей процесса
13.1.1. Признаки и формы инновационного предпринимательства
ПОЗИЦИЯ МЕНЕДЖЕРА И ПРОБЛЕМЫ ЕГО ПОДГОТОВКИ
Сущность и функции финансов фирмы
Прибыль в контексте интересов пользователей
Теория принципала-агента
8.2. Государство и институциональные изменения
ОБРАЩЕНИЕ К ЧИТАТЕЛЮ
1.3. Методология организации корпоративного управления на предприятии.

Напомнить, потому что сейчас кого только не называют менеджером? Понятие стало очень модным, но в большинстве случаев интерпретируется совершенно неверно.

Слово «менеджер» заимствовано из западноевропейских стран. С английского языка «manage» переводится как управлять, ну а «management» – это управление. С немецкого «manager» – организатор, руководитель.

Как видим, менеджер – это управляющий, руководитель (можно в русском языке использовать и другие слова — управленец, начальник, шеф, босс), то есть человек, который управляет другими людьми. В крупном бизнесе это, обычно, наемные работники различного уровня. Ну а в малом и, даже, в среднем бизнесе менеджер с успехом может быть его владельцем.

Отдельные комментарии к «принципам»

Хотелось бы обратить внимание на один пункт «принципов» и его прокомментировать:
Разработка правил функционирования и контроль за их соблюдением
Собственник разрабатывает правила функционирования для Предприятия и осуществляет контроль за соблюдением этих правил.

Как это ни странно звучит, но из практики: для некоторых Собственников, данная их «функциональность» – откровение.
Часты случаи, когда Собственник, самоустраняясь, возлагает эту функциональность только на самого Ген. директора Предприятия.
Просматривая вакансии Генерального (исполнительного) директора бизнес-предприятий, достаточно часто можно видеть, что к «бедному» Ген. директору предъявляется «крутое» квалификационное требование: умение проводить оптимизацию системы управления бизнес-предприятия. Складывается такое впечатление, что те Собственники, которые выставляют такие квалификационные требования к этой должности не понимают этой простой и очевидной вещи:
разработка системы управления бизнесом – это, в первую очередь, их проблема, их компетенция, и никакой супер Ген.дир. за них эту задачу не решит. Ген. директор – по сути, исполнительный директор, роль которого качественно «крутиться» в рамках существующей системы управления…И может быть, давать Собственникам какие-то рекомендации при необходимости ее изменения.
Чрезвычайно тяжело Ген. директору, как «водителю машины» одним глазом смотреть на дорогу, а вторым пытаться смотреть на свою машину со стороны…. Одной рукой держаться за руль, а второй менять колеса… При этом еще умудряться ехать быстро и безаварийно, огибая все препятствия.
«Таким образом, руководитель должен иметь ограниченную свободу в выборе методов управления и принятия управленческих решений. Они не должны входить в противоречие со стратегией и интересами Собственника.»

К чему в итоге приводит «некомпетентность» Собственника в этом вопросе и полная передача управления предприятием на откуп руководителю? Понятно: к потере Собственником управляемости своего бизнеса.
Собственник, в этом случае, рано или поздно, попадает в зависимость от Ген. директора, т.к. вся «система управления предприятием» только в голове у Ген. директора… И с его уходом «развалится» и система управления.
В этом случае Собственник предприятия не должен удивляться низким прибылям, а то и убыткам. Возможно, что о таком Собственнике рано или поздно скажут: «у него остался только галстук» (фраза опять же из практики… так сказали об одном бывшем собственнике постсоветского предприятия).
«Капитал накладывает повышенные требования к уровню компетентности лиц, владеющих им. Если эти требования не удовлетворены, то капитал начинает «таять». И, в конечном счете, истает до уровня компетентности собственника. Поэтому выход для собственников один – постоянно повышать свою компетентность.»

Делегируем: собственнику – стратегию, директору – управление

Есть много причин для самоустранения собственника от операционного управления. Самая распространенная — когда владельцу бизнеса нужно освободить себя для сторонних проектов. Также распространено моральное «выгорание» – 5-10 лет в операционном контроле утомляют. В таких случаях собственник покупает себе передышку для восстановления физических и умственных сил, или просто уходит на покой, пожинать плоды своих нелегких трудов.

Какие функции владелец может делегировать наемному управляющему, а какие стоит оставить себе? Директору следует отдать операционное управление:

обеспечение бесперебойной работы бизнеса, в том числе и за счет внедрения и поддержания бизнес-процессов;
выстраивание взаимоотношений в коллективе, работа с обратной связью со стороны персонала;
контроль производства продукта компании, обеспечение его качества при минимальных затратах ресурсов;
отчетность и выполнение планов: продаж, закрытия вакансий и прочее;
обеспечение роста финансовых показателей бизнеса.

При выстраивании взаимоотношений с наемным управляющим лучше придерживаться принципа «чего нет на бумаге, того не существует». Функции, результат, полномочия – все это должно быть зафиксировано на бумаге и заверено подписью собственника. Наемный управляющий должен совершенно ясно понимать, за что отвечает.

Себе собственник должен оставить стратегические задачи – все то, что обеспечивает бизнесу узнаваемость и финансовую устойчивость.

Идеология. Формирование образа компании и ее главного продукта: что производим; наш рынок; наш клиент; в какой форме преподносим; как продвигаем.
Планирование. Разработка стратегии и плана развития компании. Постановка целей и ориентиров.
Финансы. Изменение в финансовой модели бизнеса не проходит бесследно. Может потребоваться перенесение активов, тренинги для сотрудников, доработка регламентов и так далее.
Наработка связей. Чтобы бизнес развивался, собственник должен налаживать и поддерживать связи за его контуром. С властными структурами, с проверяющими органами, с партнерами.
Привлечение ТОП-менеджмента. Владелец должен следить за этим лично, либо делегировать эти полномочия директору по персоналу.

Функции владельца бизнеса: что нужно вести и контролировать самостоятельно

Если собственник активно участвует в жизни компании, то некоторые функции он не должен делегировать подчиненным. Это позволит ему контролировать процесс работы, своевременно среагировать на возникшие проблемы.

1. Создание идеологии

Важной целью владельца компании является создание идеологии. Именно этих принципов работы бизнеса должны придерживаться все сотрудники. От владельца требуется не просто создать идеологию, а постоянно доносить работникам смысл деятельности организации. Эта функция поднимает мотивацию, помогает новым сотрудником влиться в коллектив, построить карьеру.

Особое внимание нужно уделять сохранению идеологии. Владелец не должен постоянно менять правила, вносить новые требования, а тем более нарушать устав компании. Нельзя допускать самоуправства со стороны руководителей.

2. Стратегический маркетинг

Второй функцией является разработка стратегического маркетинга и его поддержание. Например, если владелец решил, что имидж компании будет ярким, современным, стильным, то это берется за основу при продвижении бренда. Также собственник должен определить метод взаимодействия с целевой аудиторией и способы продвижения продукции.

Владелец бизнеса — это в первую очередь источник идей. Именно от него должны исходить предложения о развитии и продвижении компании. Руководителю необходимо представлять, как должен выглядеть бренд в обозримом будущем, и уметь доносить свою мысль до подчиненных.

Конечно, владельцу бизнеса необязательно генерировать все идеи самому, они могут исходить от подчиненных. Но окончательное решение по методикам продвижения бренда все же за главным человеком компании. Он может дополнить идею, использовать в том виде, в котором она предложена, либо отклонить.

3. Создание технологий

Именно собственник решает, какая технология будет использована для производства продукции. Желательно, чтобы технология была уникальной, а не скопированной у конкурентов. Можно за основу взять рабочую идею у аналогичных компаний, но добавить свою изюминку.

Особенностью этой функции является то, что владелец должен подстраивать используемые технологии под требования рынка. Для этого необходимо проводить анализ спроса, общаться с покупателями, внедрять лабораторные исследования, отдавать продукцию на дегустацию.

За соблюдение технологии производства в одной компании может нести ответственность несколько человек. При этом важно держать ее в тайне, чтобы конкуренты не воспользовались данной информацией. Поэтому за сохранение данных о технологии практически в каждой крупной фирме отвечает 3-5 человек. Это коммерческая тайна, за ее нарушение грозит серьезная ответственность.

4. Построение работы организации

Эта функция включает разработку структуры деятельности компании, правила работы, обязанности директоров, младшего персонала. От владельца требуется задать стандарты, записать их и контролировать соблюдение.

В процессе работы правила и требования могут меняться, если этого требует рынок или какие-либо важные факторы. Самостоятельно менять устав компании, не предупредив об этом персонал, запрещено.

Например, нельзя увеличить список дел и ответственности у конкретной должности. Делается это или с согласия работника, или после его ухода и перед трудоустройством нового человека. При этом пришедший сотрудник должен получить уже измененный устав и ознакомиться с перечнем задач до официального оформления в штат компании.

Владельцу нужно понимать, что одних слов недостаточно для управления персоналом.

Конечно, можно доверить выполнение задачи сотруднику, который ранее ею не занимался, но такая мера должна быть временной и вынужденной. И за дополнительные задачи необходимо выплатить специалисту денежное вознаграждение.

Собственник в своей компании — орган законодательной и исполнительной власти. Поэтому он должен не просто составить требования и правила, а передать их тем людям, которые будут нести ответственность за их соблюдение. Дополнительного можно разработать систему поощрений и наказаний при нарушении устава компании.

5. Финансовая сторона

Бухгалтеры, экономисты отвечают за деньги компании. Они начисляют и выплачивают заработную плату, рассчитываются с поставщиками, оплачивают коммунальные услуги, налоги и прочее. Чтобы деньги уходили в нужном направлении, чтобы исключить воровство, неправильное начисление заработной платы, владелец должен разработать шаблоны и стандарты обращения с денежными средствами.

Следить за финансовым движением выгодно владельцу, поскольку под удар попадает его личная прибыль. Но самостоятельно это делать совсем необязательно, можно назначить финансового директора, который будет лично проверять и контролировать движение денег, изучая отчеты, финансовые документы.

6. Дополнительные функции

Перечисленные функции являются основными и желательно, чтобы они полностью выполнялись владельцем. Но есть ряд дополнительных задач, которые также может выполнять собственник для успешного продвижения бизнеса.

Контроль рекламных кампаний, участие в их формировании. Собственник лучше всех должен знать свой продукт и целевую аудиторию. Это позволяет создавать эффективную рекламную кампанию и контролировать ее внедрение в социальные сети, печатные издания.
Поиск партнеров. Крупные компании охотнее идут на сделку, если с ними общается самый главный человек в фирме.
За хорошую работу следует поощрять персонал для лучшей мотивации и производительности. Отлично, если этим занимается владелец компании. Он может поблагодарить отличившихся сотрудников за хорошую службу, сделать небольшой подарок или наградить премией.
Мотивируя подчиненных, владелец бизнеса развивает свою компанию. В штате появляются трудолюбивые работники, готовые становиться лучше.
Найм топ-менеджеров. Если найм рядовых специалистов можно доверить отделу кадров, то список топ-менеджеров предпочтительнее составлять самостоятельно, чтобы они были на одной волне с владельцем бизнеса, понимали друг друга с полуслова. Важно, чтобы их опыт, навыки, компетенции должны соответствовать задачам и целям фирмы. Самостоятельно искать менеджеров необязательно, можно обратиться к рекрутерам. А вот проводить собеседование с подходящими кандидатами лучше лично.

Список всех функций зависит от размера и целей компании.

Если организация маленькая, то собственник может стать начальником отдела или отвечать за финансы.

Если компания крупная, то без качественного делегирования, ее рост будет невозможным. Что касается активного участия в развитии компании или ее передачи доверенному лицу, то это личный выбор каждого собственника.

Кто такой фактический владелец имущества

Преодоление дистанции: без посредника

Если нанять генерального директора не представляется возможным, то важно помнить следующее:

полного взаимопонимания между наемным персоналом и собственником бизнеса не достичь. Но важно помнить, по каким причинам это невозможно. Это поможет реально оценивать возможности исполнителей и не накапливать конфликты в компромиссах и во взаимном разочаровании;
ESOP (An employee stock ownership plan) – является пиком признания вклада сотрудников в развитие компании. Смысл компаний или соглашений этого типа заключается в предоставлении сотрудникам права собственности и/или права на прибыль компании. Еще одним популярным вариантом в западной практике стало формирование мотивационного фонда в зависимости от прибыли бизнес-единицы или любой другой организационной единицы. В России это работает плохо. На фоне кризиса доверия к владельцам бизнеса сотрудники компании не обладают значимыми сбережениями, чтобы полноценно рассчитывать на потенциальные долгосрочные доходы. Но стоит помнить о существующей практике как об инструменте, доказавшем право на жизнь;

Что должен знать и уметь управляющий бизнесом?

Требования к управляющим бизнесом:

Оценка эффективности бизнес-процессов
Распределение ресурсов и сокращение издержек
Формирование и развитие эффективной команды
Визуализация информации
Планирование и внедрение улучшений
Улучшение качества продуктов и услуг
Управление удалённой командой
Создание презентаций в PowerPoint и Keynote
Проверка гипотез с помощью A/B-тестов
Управление рисками
Контроль рабочих процессов
Выступление перед аудиторией и работа с возражениями

Развитие карьеры: ты партнер, и что дальше? — новости Право.ру

На то, чтобы дорасти до должности партнёра в успешной юридической компании, у юриста уходит около 10 лет. В классических случаях на момент повышения ему от 33 до 40.

Но как карьера будет развиваться дальше, когда желаемая позиция получена и юрист проработал на ней достаточно лет, чтобы захотеть двигаться вперед? Об этом «Право.

ru» поговорило с представителями юррекрутинга и самими партнёрами юрфирм.

Промежуток между «ещё рано» и «уже поздно» в карьерном росте юриста не так велик. Партнёрский трек длится, как правило, 7–10 лет с момента окончания института. Если юрист в 40 лет не стал партнером, дальше шансов почти нет: только советник или консультант, говорит Дмитрий Прокофьев, глава юррекрутинговой компании Norton Caine Legal Recruitment.

Но и партнерство раньше «возраста Христа» хотя и возможно, но вовсе не является правилом. Особенно если речь идет о международных или крупных российских юрфирмах, где критерии отбора на партнерство жесткие, во многом ориентированные на финансовые показатели, соответствие кандидата корпоративной культуре компании, безоговорочную лояльность и приверженность миссии.

Российский юрист Илья Рыбалкин стал партнером в Noerr в 30 лет, но на юррынке это скорее исключение, чем правило.

Артём Родин, в 32 года ставший партнером международной юрфирмы CMS, а уже через два года создавший собственную юридическую фирму RODIN & PARTNERS, уверен: к партнерству в крупной юридической фирме можно прийти не раньше, чем через 7–8 лет после начала практики.

«На основе собственного опыта я могу сделать вывод, что на пути к партнерству необходимо не только добиться профессионализма в юридической работе, но и научиться эффективно взаимодействовать с клиентами.

При этом задача партнера не только работать по проектам клиентов, но в первую очередь развивать бизнес фирмы, то есть привлекать новых клиентов и новые проекты, согласовывать финансовые условия и организовывать работу по проектам.

Это требует не только усилий, но и времени», – признает Родин.

Так что без любви к клиентской работе и развитию бизнеса партнером не стать, каким бы талантливым юристом ни был. Не обойтись и без стремления руководить практикой, комитетом внутри фирмы или и вовсе пробиться в управляющий орган компании.

Современная концепция менеджмента была разработана Фредериком Тейлором и Анри Файолем еще вначале прошлого века. Первый, предал управлению научного обоснования. Второй, вывел основные принципы руководства компанией на высшем уровне.

Файоль отводит основную роль функциям планирования и организации, в то время как все остальные служат их дополнением и развитием. Разработанные Файолем 14 принципов были предназначены для того, чтобы объяснить менеджерам, как именно им следует исполнять эти функции:

1. Разделение труда. Количество обязанностей и задач каждого отдельного исполнителя должно сводиться к минимуму за счет как можно более узкой специализации. Анри Файоль полагал, что разделение труда всегда повышает его производительность и сокращает затраты.

2. Полномочия. Власть и право принимать решения, давать распоряжения и требовать их исполнения от других людей составляют ключевой элемент любой организации. Полномочия могут быть получены либо за счет занятия формальной позиции, либо за счет неформального статуса.

3. Дисциплина. Контроль необходим для обеспечения порядка и эффективности. Лучший способ поддержания дисциплины – это подбор хороших руководителей, ясные и недвусмысленные формулировки прав и взаимных обязательств руководителей и подчиненных и вынесение любых наказаний производится исключительно на основании установленных правил.

4. Единоначалие. Каждый служащий должен получать распоряжения от одного и только одного руководителя. Такой принцип определяет направления коммуникации внутри организации.

5. Единство направления. Вся деятельность учреждения в одном из направлений находится под руководством одного человека и определяется одним планом.

6. Субординация. Личные интересы подчинены общим. Интересы организации превыше всего.

7. Вознаграждение. Заработная плата должна соответствовать заслугам. Анри Файоль осознавал, что реальный размер вознаграждения определяется многими факторами, которые часто не зависят ни от достоинств вознаграждаемого, ни от желаний вознаграждающего, но считал, что управленцы должны стремиться к наибольшему соответствию между ними.

8. Централизация/децентрализация. Термин централизации указывает на состояние, когда все решения принимаются на высших уровнях организации, а роль низших сводится к их исполнению. А такой термин как децентрализация описывает положение дел, когда право принимать ответственные решения делегируется на нижние уровни. В больших организациях децентрализация является жизненно необходимой.

9. Вертикаль власти. Отношения подчинения, которые связывают руководителя всей организации через цепочку руководителей низших уровней с каждым из служащих. Однако существование слишком жесткой иерархии снижает гибкость организации и способность реагировать на изменение обстоятельств, поэтому учреждения, действующие в нестабильной среде, как правило, допускают нарушения вертикали власти и участие подчиненных в принятии решений наравне с руководителями.

10. Порядок. Последовательность или устройство вещей, событий и действующих лиц, которое обеспечивает свое место для каждого. Этот принцип требует, чтобы в каждой организации существовал план, который отражал бы ее порядок.

11. Равенство. Отношение руководителя к подчиненным должно быть тактичным, доброжелательным и справедливым. Никому не должно отдаваться предпочтение по личным мотивам.

12. Стабильность. Работа с персоналом должна строиться на неизменных принципах, делающих действия руководителей предсказуемыми для подчиненных. Такой подход обеспечивает уверенность в будущем и чувство безопасности.

13. Инициатива. Служащих следует мотивировать на новые идеи и предложения, которые в дальнейшем можно будет использовать на благо организации.

14. Корпоративный дух. Задача руководителей — культивировать ощущение гармонии и единства в организации.

Работы Анри Файоля являлись ответом на растущую потребность в систематическом осмыслении организации практики управления. В этом смысле его 5 функций и 14 принципов до сих пор не потеряли своей ценности для управленцев в современном мире, несмотря на укоры в том, что они сформулированы довольно таки широко и расплывчато, чтобы быть практически применимыми на деле.

Краткая история менеджмента

Люди с самого начала существования человечества копили опыт управления. В первобытном обществе центром таких знаний были вожди и старейшины племен. С того времени, как охота и собирательство стали уступать место производительному хозяйству, возникло и искусство управления им. Наряду с системой государственного управления появляется управленческий аппарат крупных родовых, а затем рабовладельческих хозяйств.

Каждая смена общественной формации давала резкий толчок развитию управленческих техник. Наиболее системно менеджмент стал развиваться в индустриальном периоде (в 18-19 веках), в эпоху быстрого развития капитализма в Западной Европе. Наряду с практическими знаниями появилось и теоретическое осмысление процесса управления ресурсами. Адам Смит, Чарльз Бэббидж и многие другие экономисты вывели менеджмент на уровень полноценной научной дисциплины.

Современный менеджмент — это явление, зародившееся на рубеже 19-20 веков, в период индустриальной революции по всему миру. Появление предприятий с тысячами работников и сложной структурой управления вызвало необходимость систематизировать способы принятия решений, унифицировать их, оставив в рамках разумного простор для творчества.